現形記73~真是個多才多藝的人

現形記73~真是個多才多藝的人

公司篇

通常的上市櫃公司來說，一個主管要成為其它單位的兼任主管，要不是事業部下的直屬單位，再不就是跨事業部級的頭頭。但不管是那一種，應該也只是兼任一、二個單位，至多也不會多過三個單位。而且，這種兼任，通常是有特別的關連性質，期能在業務的決策或執行上能保持一貫性；譬如，業務事業部主管，可以兼企劃事業部主管，或是行銷部主管；又譬如，品保部可以兼任客服部的主管，以便在產品的品質上能獲得第一手的回饋。

所以，兼任策略規劃與重大決策性質的事業部級的主管時，應該也就不會再兼任處理日常庶務與普通決策的部級主管。當然要身兼很多的職位不是不行，而實際上是沒有更多的時間與精力來處理更多的事。

夫妻檔自2015年全面接手公司以來，特助C因妻而貴，在經過多次的資遺與淘汰之下，公司由全盛期的320人左右，減少到100多人，甚至到現在的60多人(參現形記9)。同時，特助C更進一步獨攬公司許多單位主管的職位如下：

法務室 / 資訊處 / 客服部 / 軟體研發部

業務一部~六部

產品企劃部 / 網路行銷部 / 產品設計部

美國加州子公司

以上共14間的公司單位的主管，有些單位還只有他一個人而已。


另外，C還曾是已結束的二間國外子公司的主管： 美國佛州子公司 / 德國子公司

除此之外，C目前更擔任研發事業部、企劃事業部、OBM業務事業部等三個部級主管職！

哇，這真得不是在說笑，C一個人至少曾獨力獨攬18個單位的主管職，至少現在還是16個單位的主管。

有趣的是，為何C要自已一個人獨攬那麼多單位且性質又多所不同的主管職呢？ 我們可以回過頭來想想，公司各種不同的單位，雖然說大家要團隊合作，完成公司的目標，但在某一層面，仍是希望彼此之間有所制衡，讓公司能夠永續經營。譬如說，RD要花大錢開模，但企劃部門可能會說於事無補。行銷部門要花大錢做廣告，但財務部門說預算不夠。RD要進行某一項新的技術，法務單位可能會提醒有侵權的疑慮….等等。最後，在其它單位的制衡之下，執行單位就必須努力地取得最大的平衡點。

就是因為以上的原因，C一開始時吃了多次的軟釘子，他的天馬行空的提議，常常被其它事業部的單位，甚至是自已轄下的單位主管認為不可行。可忍，孰不可忍。C就開始遊說董事長T，讓T覺得這些員工拒絕改革，再由C攬下更多的職位，這樣C的想法就可以順順利利的進行，而不會有任何的雜音。

譬如C向T抱怨說資訊處的效率不好，無法提供及時且正確的訊息，因此T同意C成為了資訊處的主管。實情是C認為資訊處的報表中提供了太多的訊息，包括了進銷存與財會的勾連。C要求減少訊息，但前任資訊處的主管G認為這些報表完全沒有錯，認為C的想法完全不切實際，一個普通寫軟體的人居然評批系統的問題，而這種毫無專業的做法當然讓G覺得C實在不可理喻；更何況一旦報表脫勾之後，恐會影響公司財報的正確性；這樣的調整動作滋事體大，所以G自然而然的拒絕。因此當C擔任主管之後，叫G打包走人一點也不會讓人覺得意外。

C身為一個幾乎獨大的高階主管為何還怕雜音呢？這要從公司的文化講起。自已進公司以來，公司內部的氛圍就是公開討論，自由地提供意見。你不問我就算了，既然要問我，我就會丟出自已的想法，不管可行或是並不可行，拋出問題的人都要斟酌這些意見，有時還需要當場進行辯論。不僅員工開會時是這樣，部門主管會議時也是如此。但也因為這樣，這些被指導的執行單位的壓力也都不小，迫使他們需要更謹慎的提出自已的規劃與策略。而這種自由表達的文化，也讓公司當時經營的有聲有色。

C空降接手之後，怎知道公司有此文化？又那裏會知道有這些陣仗的反撲！而且C自以為的專業，不僅空洞可笑，更常常讓人不屑一顧。C一開始時也是暗自吞下，但公司的員工怎知C的陰謀，員工一本初衷地為了公司著想而說實話，但在C的眼下這些員工全都變成了不知改變的壞份子；接著C的大筆一揮，竟變成了員工自已的摧命符。自此之後，一旦C擔任了公司不同部門的主管，C的意志便得以貫徹，仿佛進入無人之地，剩下的員工最後也只能敢怒而不敢言。

C更權謀的是，他會在這個單位先留下一、二位的資深員工，若最近的公事上出了問題時，便宣稱某位員工犯了錯，然後就資遣這名員工，進而推缷自已的責任。(參現形記48)



原來不是C的能力好，更不是C多才多藝，而是C的手段厲害，C的無良心態真得現出原形！