上市公司現形記 50 ~ R MOUSE

公司篇

R MOUSE

R滑鼠是在前總經理L的任內，因為可以配合當時的光學追蹤控制技術，所以才開始在2009年著手進行。不過，董事R覺得十分有趣，所以後來的主推者是R，而不是L。當L在2010年10月離開公司後，這件產品的導向全部都是由R一手推動完成。

這件產品說實在並不好用，但不管如何，後來新一代的環狀形外觀設計，還在2014年得到德國IF大獎。

自有品牌的公司產品，大致可分為兩種，一種是主力型，另一種是形象型。主力型，就是賺錢用的，不論是低價或是高價，就是要為公司爭取最大的銷售數量或是最佳獲利率。形象型，就是創造公司公眾形象之用，有可能採用的是「先進的技術」或是「先進的造型」，為了推展市場形象或是為了日後轉型成為主力型產品而鋪路；所以形象型的產品有可能不賺錢，甚至有些產品還會賠錢在賣。

由於這產品是R一手推動的專案，以R過去的所做所為，不論他人的看法或建議如何，他都一定是力挺到底，以便在T的面前邀功。壞就壞在R MOUSE居然還得到了IF獎，而董事長T在董事R的推波助瀾之下，認為R MOUSE應該是主力型產品，可以賺大錢，所以T一直在逼業務提高銷售數量。曾經T要求採購發送R MOUSE給供應商使用，希望能拓展客源；供應商都說「好用」，但都沒有下文….。這件產品的確有它有趣的一面，但就是不好用，若想要更精準的控制時，對於手指較粗的人來說，用了一會可能還會手指抽筋。

主管會議中，董事長罵說：「這種高單價的產品，只要一個月賣個2、3萬隻，大家的薪水都有了…..所以要大家努力的去賣….」。有主管抱怨，董事長罵說「叫你們去賣衛生紙，你們就應該要去賣，不用在這邊抱怨，要不然要你們這些業務幹嘛….」，讓大家的下巴都快掉下來了。大家心理，難道大家在電子產品上的專業，就那麼不值嗎？！….

會議中，董事R(或另有它人)說可能是因為消費者不知道這個產品的使用方式，所以才會銷售不佳，結果董事長T說，要業務在每一個大型的銷售據點，擺一台電視螢幕作為說明，讓大家又差點從椅子上掉下來。唉，底下的主管排排坐，大家都心知肚明，這是件形象產品，又不好用，怎能期待賺錢？！更何況，各國的經銷商經過試用後都興趣缺缺，怎會是不了解它的功能與操作？！業務千拜託萬拜託之後，他們都不願下單，當然賣得不好。

有一次透過事務所的關係，我介紹R可以上電視節目中介紹R MOUSE產品，R還特別找到當時的PM一同參加節目。節目上的效果不錯，也滿足了R虛榮心，所以R回來之後，還跟偷偷地向我吹牛說「這件產品應該會風雲再起…」，真讓我哭笑不得。遺憾的是，我介紹R上電視，R居然連一聲謝謝都沒有，真是讓人看破手腳。

有趣的是，這件商品賣得最好的是日本。日本業務N一口氣就下單了15000隻，比全球兩年內加起來的銷售數量還要多得多。為此，T還特別表揚N的貢獻，對她讚許有加。但吊詭的是，2015年夫妻檔接手後，就想把N給做掉，聽說T看到了簽呈後有些不高興，便要求HR把N給留下來。N其實是公司日本線的第一把交椅，我是不懂夫妻檔在想什麼，後來夫妻檔用一貫的賤招把N掉了單位(參現形記48)，把她閒置了幾個月，最後還是把N給資遣，T也沒有再多說什麼。不過，公司的日本線本來就賣得不多，只有N一人能獨挑大樑，N離開公司，是公司自已斷了生路，後繼也沒有人了。

無論如何，等到2015年夫妻檔全面接手公司後，這個產品也就正式劃下了終點。R很不爽，但又不能多做或多說什麼，而R最終也被逼得離開公司(參現形記17)。

 「可笑的決定，只會讓人感受到無能而已」，T與R的走跳，真得是現出原形！

上市公司現形記 49 ~ 公司的大內鬥

人事篇

公司的大內鬥

總經理Z之前在光寶服務擔任資深處長，2013年被請來公司擔任總經理一職後，Z也找來夫妻檔的W擔任生產管理部副總一職。

聽說W在光寶也被別人打壓，但不清楚為何找W來幫忙。不過，W的確曾擔任過國際大廠L公司的中國工廠的廠長一職，聽說在光寶時算是Z的長官(查不到資料)？！請來擔任公司生管部副總一職倒也不為過。但事後證明W的眼界與水準，也限於此，甚至連她工廠管理的專長，都看不到應有的專業能力，恐怕都只是為爭奪自已的利益而無瑕他顧。

壞就壞在W的野心太大，四處搧風點火，刀子嘴刀子心，吋吋都有算計，所以Z做夢都想不到會讓W倒打一把，甚至將Z趕出公司。後來董事R也是這個原因被夫妻檔給趕跑，讓人一點都不會感到意外，參現形記17。

W這個人講話很有煽動力，見人說人話，見鬼說鬼話，如果自已沒有判斷力及中心思想時，很容易會被W拉著跑。記得W第一次參加營運管理會議時，按理說生管部副總必須用數據(譬如KPI)以顯示目前的生產作業狀況。但W開口就說她不用數據，並保證說「只要有訂單我們就會出貨…」等云云，把話講得豪氣十足；底下的主管們雖然一陣錯愕，但董事長T買單就好。雖然我不太懂生管，但我是不相信W的鬼話，難道L公司的工廠也不需要看數據？

還記得董事長T當時的工廠愛將LI嗎？參現形記23。當時的總經理L就是認為LI的數據常常造假，LI在會議中報告所說的內容，和實際的出貨狀況有很大的落差，所以L才會與前主管LU共同決定將LI撤職。現在W說不用看數據，莫非數據不是工業管理的重點之一嗎？！

聽說有次在中國工廠，Z要向T報告之前，不知為何W直接向T打小報告說，Z的那些方案都不賺錢。T就覺得有點火，等到Z向T報告時，T就把Z數落了一頓。T不爽被W擺了一道，就把W叫來罵說「向T報告是我的工作…」，「有沒有賺錢是我的事，不需要妳多管….」，當然W也不是省油的燈，就和Z吵了起來，當時工廠裏有不少人都看到或聽到他們在辦公室內大聲的爭執。

當時中國子公司總經理SH告訴我說，W常常在T到訪時，安排T的「娛樂活動」，因此與T十分的投緣(我個人是知道T與R在大陸時常常去洗腳)，所以W越級向T報告也是想當然耳的事。雖然依職業倫理來看，本來W就不需要對「公司的產品賺錢與否」予以置評，因為根本也沒有W的事；更何況經營上本來就有策略性的安排，是長久的考量，不見得每一項產品，或是在某一個時期，都一定要賺錢才叫做經營。但W就是以「為公司盡忠而不得不吐」的理由，先向T道歉後才打蛇隨棍上的耙了Z一把。

當時的SH雖然看得明白，卻也沒有想到之後W變成了SH的主管，並且把這把無名火燒到SH的身上；W向董事長T表示中國子公司都不賺錢，SH四處搞得爛攤子都要W收拾….等云云，SH雖然曾是T的愛將，最後仍難逃被逐出公司的命運。

話說回來，W與Z吵了一架之後，Z回來台北，W便向董事長T丟出辭呈。T知道以後跑去罵Z，並且要Z立刻去大陸勸W回心轉意。Z去了大陸之後，當然W不可能順他的意，所以Z也只能悻悻然地回來台北。

自此，後續的情況有了戲劇性的發展；T勸回W之後，T對於Z的一些策略及管理上都表示異議，這中間當然還有W以及董事R在中間興風作浪；後來T又找人查Z(還有他帶來的人)的出差費及交際費，T發現一些異狀後(有異狀不見得是有見不得人的事發生)，更是開始對T十分感冒。尤其Z無法廣結高層的善緣，在經營上也一直無法突破，而且當時T帶來的人的一些作為，也讓公司既有的員工看不過去；Z接手後隔年的尾牙，居然叫自已的兒子的樂團上台表演，大家看到後都快昏了過去，難怪大部份的員工也不喜歡Z。當這些雜音傳到T的耳裏之後，Z的離開已是遲早的事。

這段時間，W與特助H(參現形記31)十分的交好，每次W與H似乎都有說不完的話，我相信Z的離開，H應該有為W出一些順水推舟之力；但後來H好像因為公司裁員的事與W有所不和(?)，所以兩人後來就形同陌路。H離開公司的時候，大家都推測H是被W所設計。現在想想，T大概也不願直要要求H離開公司，所以風水大師的說法也可能只是一個藉口而已。

公司從事的是電腦周邊的生產及銷售，有一次Z問我說 「公司有沒有LED面板的專利地圖？」，我聽了之後有點錯愕，但直覺的回復說沒有，這件事就這樣結束。隔了一、兩個月，Z又問了我一次，我只好誠實的說「公司沒有做，但我們可以委託事務所來做」，「重點在於公司內沒有人能夠解讀專利地圖中所找出的專利」，「即使我們請事務所來解讀，又如何能確認事務所的觀點符合我們的需要？！」。後來Z就不再問，但我也嗅出Z在業務端應該也遇到瓶頸，似乎也變不出什麼把戲了…。

一開始R對於Z的早進晚退讚譽有佳，但我是不明白為何董事R後來那麼不喜歡Z，而Z對R的抱怨我倒有見識過。有一次R為了一件專利維持與否的事，一直與Z及RD的意見不同，案件一直在不同部門之間轉來轉去，R就一直要Z及RD說明清楚，但RD認為根本不需要浪費時間考慮太多。本來R不是RD的主管，也不關他的事，但R就是喜歡藉法務之名把手伸進別部門的口袋(還記得R說過品保懂個屁的經典台詞嗎？)。最後我只好硬著頭皮去找Z，那時Z的表情一橫，直接告訴我說「就是這樣決定，好歹我是公司的總經理。」，我苦笑回應，由此可見Z在公司高層的人和方面是徹底的失敗。可以理解的是，Z常常不理會R自以為是的「建議」，我想這也是很重要的原因之一。

Z要離開的前一、二個月，居然每天準時上下班，還到公司的健身房運動，我雖然不知道Z要走，但聽說這件事之後也覺得Z的時間快到了，果不其然，Z在年後就離開公司。雖然Z在位時的公司營收沒有增加，但還是比現在強得多….。

2010年10月L總經理離開，由S總經理接手。

2013~2014年 由Z總經理接手。

2015時Z總經離開，董事長T兼任總經理，夫妻檔分任特助及資深副總，開始陸續接手各單位。

當時的S總經理本來就是救火隊，但看來除了S順利退休之外，其它人的結局都不好。

「為了自已的好處，鬥爭他人不擇手段」，無良的作為，真得是讓W現出原形！



註：

W在2014年8月趕走SH接掌中國子公司後，號稱一年要替公司賺80億台幣，這種鬼話也說得出來。看看中國子公司實際營收後就知道。

2014/1.5億(NT$) →2015 /790萬→2016/ 100萬→2017/43萬→2018/13萬。

SH離開的那年，還有1.5億的生意，如果那樣的業績不好，2018年的13萬業績又做何解釋？！呵，業績沒有最差，只有更差。

上市公司現形記 48 ~ 裁員的第一步

人事篇

裁員的第一步~拔除處級主管

自從夫妻檔接手後，先幹掉前總經理，再幹掉各事業部主管；所以當夫妻檔插手各事業部主管之後，便開始整頓公司裏的員工。可參考現形記9。

雖然巨觀來看，就是「裁員」而且是先針對「資深員工」，但細部來看還是有一些步驟。

第一步，就是先冰凍「處級主管」。由於這些處級主管絕大部份不僅已經在公司有多年的經驗，甚至還有跨部門的歷練，所以當夫妻檔亂搞時，反對最深最大的，還是這些處級主管。

所謂的「冰凍」，真得就是冰凍，就是不給事情做，他們每天只要來公司上班，接著就打開電腦後等下班而已。有一位RD主管還被冰凍長達半年之久。等到時間到了，夫妻就認為這些處級主管對公司「沒有助益」、「需要摃起責任」、「不適任」為由，將他們予以資遺。這p位主管後來透過勞工局的調解，希望公司能予以優退，而不要資遣，但被HR拒絕。他見公司不理會，更發出律師函表示公司違法終止勞動契約(資遣)；公司還是不動如山，這件事後來也就不了了之。

第二步，就是把不適任的部門主管或資深員工由所屬部門，調放在事業總部下，直屬夫妻檔的管理。這是很奇怪的事，因為夫妻檔也是很多部門的主管，而且員工不是助理也不是特助，不放在任何部門，只是為了找一個位子給這名員工。事後證明，只要被轉到事業部底下的RD或業務，最後都會被資遺。

第三步，裁減一般的資深員工。為得就是能減少人員的薪資支出，之後便是為了裁減部門的動作而鋪路。

第四步，裁減部門。人員減少後，部門看起來更像是可有可無，既然沒有什麼貢獻，就把它裁了吧。

第五步，合併部門。如果暫時還有需要沒有把人員撤撤，但看起來又有點尾大不掉，就可以將兩兩的部門合併。

第六步，將沒有部門可以處理的事務，填塞到一些不知道專職是什麼的人員，或是要求既有的人員承接完全不相關，甚或是重新學習不會做的工作。

不過，當進展到第四步或第五步時，夫妻檔已經將公司的業務方式，確立了「貼牌」為主的形態，所以OEM單位以及RD、PM等，大多已處於可以剃除的狀態。

最討厭的是第六步，因為人員變少後事情不會少，所以夫妻檔就把工作到處分派給無關的人。更好笑的是，居然在2019年4月裁撤「倉運管理部門」，並且把原單位的工作分派給業務部門人員，從事一些出口報關的工作。

可是，公司這樣亂，為何原有的人還撐得下去呢？原來是靠「縮減公司營收」的方式達成。自夫妻檔2015年接手公司後，我們回過頭來看看這五年來的業績沒有最差只有更差…

2014 年/ 75億(NT$) -> 2015 / 57 -> 2016 /35 -> 2017 / 23 -> 2018 / 20

預估2019年的業績應該會低於NT$15億，看樣子，又可以重新進行以上的步驟了！

 「一切的作為，只更突顯他們的無能。」，真得是現出原形！

上市公司現形記 47 ~ CO-OP

公司篇

品牌商的策略~CO-OP

公司是台灣少數能在二十年前(西元2000年)就用自有品牌行銷世界的公司，即使是十年後的現在，產品銷售區域的廣度，也算是資優班的學生之一。

一、行銷合作(CO-OP)

那時公司用了兩種搭配的行銷模式：

⑴由公司直接在主要國家進行電子展、報章雜誌、網路…等媒體，進行形象類的廣告，或是搭配今年主推商品進行廣造。這一部份的規畫以及費用，都是由公司自行承擔。

⑵由當地的經銷商，在該國自主行銷。這一部份的費用，一部份是由經銷商自行支付，另一部份，則可依經銷商去年的業績狀況，由公司負擔經銷商一部份的行銷費用，就是所謂的CO-OP(cooperation)。

譬如，經銷商的業績達標時(譬如100萬美金)，公司願意給予一定比例的金額補助(譬如最高累計5萬美金)；經銷商每次的行銷活動，所需的費用(譬如2萬美金)，公司最多出一半(譬如一萬)；依此例可知，經銷商在當地至少可以進行2.5次的行銷活動。

經銷商只能在次年度的期間內，事後憑單據及行銷報告請款，且必須由當地的業務或PM確認是否有相關的廣告活動？活動的規模是否如行銷報告上所述？…。以上若經公司核可之後，公司就會用該筆補助折抵經銷商向公司購買商品的費用。

經銷商只有配合公司的主打機型，或是協助清庫存產品時，才會有其它的折扣。

二、回饋金(REBATE)

夫妻檔自從2015年接手公司之後，特助C就把COOP的制度廢除，而改採用REBATE的方式。REBATE的方式從外觀上來看，似乎與COOP的方式有些類似，就是經銷商每季的業績達標時(譬如100萬美金)，公司願意給予一定比例的金額補助(譬如1萬美金)；以上若經公司核可之後，公司就會用該筆補助直接折抵經銷商下次向公司購買商品的貨款。

這樣的方式雖然看似可以直接回饋給經銷商，但實際上面臨的問題是：

⑴ 部份經銷商利用該折抵的金額，降價求售，因此打擊了當地其它的經銷商，進一步造成大者恒大的現象。為了防止情況惡化，C還特別要求業務發函給經銷商，禁止對於上市一年內的新品，進行大幅的降價動作。

⑵ 現在的經銷商對於公司的向心力不足，不少的經銷商只是拿了回饋金後，用打帶跑的銷售方式，毫無行銷的規畫可言。或者，利用少數的機型大量進貨，除了可拿rebate之外，另可以獲得不少的折扣。若公司的控管不要時，接下來恐怕要面對的，就是經銷商的拋售問題。

⑶ 另一方面，經銷商不會因為公司已經提供過REBATE就會感到滿意，更常常希望公司能另外提供行銷的補助，即MDF(market development fund)；C若不同意，經銷商就會說當地的業績看來就會更難看，所以C一旦被經銷商說服之後，便慢慢地侵蝕公司既有的利潤。

C會採用REBATE的原因，有一部份是因為與當地的主要經銷商鬧得不愉快，參現形記11，為了刺激新的經銷商，所採取的「重賞」或「直接回饋」策略。但這些新的經銷商，大多是當地三流的角色，當然很難期待新的經銷商的作為能常常符合C的期待。

尤其，最近幾年電腦周邊商品的生意不好做，公司只打算成為以空賣空的「貿易商」，公司的產品沒有競爭力，所以公司的業績下滑，更加是雪上加霜。

自從C接手以來，常常就看公司的既有制度不順眼，實際上這些制度發展的原因，常常是為了克服經銷商的不當行為所產生。市場的變化很快，制度也不是不能改，只是C的眼界有限，所以常常就會挖了東牆補西牆，制度反而改來改去，甚至多是因人而異的調整；一套制度，反而有多重的標準，讓公司管理的業務覺得更加的無奈。



「不專業的人處理專業的事」，C的無能，真得是現出原形！

上市公司現形記 46 ~ 被工研院擺一道

專利篇

被工研院擺了一道~ 可撓性喇叭

工研院除了是研發的重鎮之外，同時有負有技術移轉的重任。自從我進公司以來，就聽以前的主管LU說，公司之前有兩次與工研院合作的例子，最後都以失敗收場。當然，技轉的成功與否，變數很多，但這失敗的機會也太高了吧？！

工研院第二次技術移轉的專利技術我看過，就是利用二個光學感測器，去偵測滑鼠在格線板上的移動，進而算出滑鼠移動的方向、速度、與距離，使得光學游標能夠在顯示幕上進行相對應的呈現。但我不懂的是，那件專利技術明明國外子公司就已經有類似的技術了，為何還要技轉？即使技轉，這個技術還是屬於下任的技術，看不到任何的好處？！

尤其，後來後來沒幾年之後，安捷倫推出了只要一個光學感測器(第一件專利技術是全錄實驗室所開創，但全面商用化的是安捷倫)，而且滑鼠底下不用放置格板，就可以偵測滑鼠在一般桌面進行移動；這下子工研院的技術一下子就被淘汰出局。

話說回來，在NXT推出平板喇叭(flat speaker)之後；雖然我覺得當時的技術只算是堪用而已；工研院似乎也朝向這個領域發展，而其中一個技術就是用「駐極體」來取代一般揚聲器中的單體。

當董事R跟我提出要申請駐極體的相關技術時，我就很質疑，因為技術的來源就是工研院，R所提的種種運用，譬如用在扇子上，都不是真正能克服技術困難的專利技術；更何況，這類的運用不是都包括在駐極體之技術範疇之中嗎？

有一天，工研院把董事R以及行銷副總T找了去，回來之後讓我同時被倆位高層唸了一頓……。董事R表示「工研院偷偷告訴我說公司可以多申請駐極體相關的周邊專利，認為我這邊的想法是多慮了，工研院認為這周邊的部份很有商機….」。

另外，行銷副總T還讚揚工研院，並希望我們在申請專利時能和工研院多多學習，工研院的人教了他們很多。我告訴副總T說，希望安排一下讓我去和他們談談，T沒有多說什麼，但我心理真得是想去踢館，明明技術就是來自工研院，怎會同意公司去佔有周邊的專利？更何況，這些周邊還是工研院暗示R去申請的內容，真是誇張到極點。

我來終於查到了相關的新聞，我告知R及T二人，發現新聞資料中已經揭露了很多的單純駐極體的應用面，如果公司的技術沒有較此應用面有更多的不同時，可以推測將會遭到核駁或無效。用在紙喇叭上時，上面有任何的畫作，也是可以簡單推理得知的應用，所以而不具有可專利性。另外，公司打算直接應用在布幕上時，而工研院也在上述新聞中的應用範圍中列舉了「會發聲的投影幕」、「窗簾」及「百葉片」等應用，所以如果公司的技術沒有較此應用面表徵有更多的不同專利技術時，可以合理的推測不具可專利性。

隔了幾周，部門同事又找到工研院在雜誌專訪中揭露的應用說明，根據該說明，如果公司的技術沒有較此應用說明面有更多的不同時，所申請的專利應不具有可專利性。如下圖：

很不客氣的說，原來公司的高階被這些工研院的人擺了好大一道！工研院把所有可能的應用面都說了出來，還在原專利的說明書也提出相關的應用，卻要公司花錢申請相關的應用專利？！當然，工研院可能會說，駐極體在進行應用時，勢必會碰到困難，所以公司可以克服相關的困難後去申請專利！但我聽到的，根本不一樣，這些高層都以為公司從此就可以獨佔周邊相關的應用！更何況，公司確實曾把駐極體在應用到布幕或圖畫之上，主要的問題還是在於駐極體所能產生的效果是否符合消費者的需要，其它的技術部份，全部都是已知的….唉！真得是騙很大。

駐極體另一個商機是「觸控面板」及「鍵盤」，因為可製作出透明的產品，對於市場而言將會十分具有吸引力。公司被說服協同工研院加入國科會的研發計劃，但獲得的成果卻是相當的可憐。若屆時公司及工研院開發不出成果時，國科會有權要求公司返還補助款。雖然錢不是很多，但的確是一種恥辱。

我看了合約之後，就要求RD要特別向工研院的開發團隊提出聲明，若交不出成果時，公司將要求工研院承擔一切的責任。但RD說，工研院的人沒有在怕的，聽說最後交出一個「會動」的觸控面板後(就是連實驗室做出的結果都不好的意思)，官官相互之後就交差了事，從此這個計畫也就徹底終結。

原來公司三次與工研院合作，全部都是以失敗收場！

「沒想到工研院也會騙那些不懂的人」，工研院可議的心態，真得是現出原形！

上市公司現形記 45 ~ 飛利浦的法務主管

專利篇

飛利浦的在台法務主管

有一天公司收到了飛利浦的警告信，表示公司銷售的照像機侵害了飛利浦的JPEG專利。飛利浦表示，由於相機的產出是JPEG圖檔，舉凡利用到JPEG標準中的JPEG圖檔編碼技術，就會侵害他們家的專利。

這個JPEG專利當時也是鬧得沸沸揚揚，很多的手機廠或國際大廠都被告。無奈，連公司這一點點的貼牌產品居然也會被注意到？！

JPEG的專利很麻煩，原因是絕大部份的專利事務所對這一方面都完全沒有研究。依公司而言，也只能找代工廠接手處理。

我接手處理後，飛利浦在台的法務主管L，就打電話來要求我和飛利浦的人開會。開會時，飛利浦通常會有英國、新加坡及台灣三方的人馬出席。

最受不了的是，L每次都用強壓的手段要求我安排會議的時間，還主動幫我設定開會時間，第一、二次我順了L的意思，但第三次要約時，我聽到一半就很不爽，就生氣的說「你幹嘛每次都這樣咄咄逼人，我們沒辦法每次都按你的意思。更何況，有沒有侵權都還沒有確定，何必這樣不客氣…..」，現在回想起來，我不確定當時是不是就立刻掛了電話。實際上，這段時間供應商都已經同意擔保處理，所以對公司而言也沒有必要再過於讓步。尤其，主要供應商是當時的最大代工廠「普立爾」，後來由鴻海併購，對公司而言更是覺得的放心。

與普立爾的幾次討論之後，普立爾都展現了十足的誠意，該給的保證與承諾一樣都不缺。比較有趣的是，普立爾當時的主管還多次希望我跳槽過去幫他，但他的血壓常常飆到200，老闆還不放過他要他一直出差，這麼恐怖的公司我也只能予以婉拒。

無論如何，自從我生氣以對之後，L再打電話來就顯得十分的客氣，像個正常人一樣。唉，大家都是出來混得，禮尚往來才有道理。

這件事以拖待變是對的，飛利浦大概忙著處理美國及歐州的訴訟，之後也沒有再來找過公司；而飛利浦在荷蘭海牙法院的官司輸了之後，氣勢更大不如前。

L後來高昇為台灣的總經理，大概從沒想過居然曾被我唸過。(笑)

「大家都是出來混得，總是有踢到鐵板的時候」，真得是現出原形！

上市公司現形記 44 ~ 新外觀設計

專利篇

那時公司ID(外觀設計)部門並沒有受到大太的尊重，因此PM根據市場調查後，發現某公司的產品外型及銷售狀況不錯時，PM就有可能會要求ID依樣畫葫蘆。其實ID也很無奈，但公司裏的形勢比人強，所以也只能照辦。

若消費者常常會覺得公司的產品好像在那裏看過時，或是覺得有一些他人的影子時，沒錯！通常可以合理的懷疑，公司的產品外型設計很可能就是銜命「抄」下去的結果。當然，雖然機會很少，但這個行業做久了，我們仍不能完全否定「巧合」的可能性。

#例舉事件一：

電子部門主管L，生性較為好大喜功，後來調任至PM主管一職。其實公司早期對於部門主管，或多或少都有「轉調」的習慣，若這個主管似乎有一定的潛能時，也希望藉由這樣的方式來提昇主管的眼界，更可以進一步可作為日後晉升處級主管的準備。

有一天L問我說，他打算把LO公司的一隻滑鼠改造一下，就是類似凸的改凹，斜的改成直的….，問我的意見怎樣，我說要查查後才能回覆。後來我查證的結果，並沒有發現LO公司有其它的外觀專利，所以我回覆L說「依目前LO已公開的專利，並沒有相關的發現。」；L看來也相當的高興他自已神來一筆的作品，且戲稱說「這樣就不算抄襲了！」，我也只能陪以苦笑回應。。

遣憾的是，過了約七、八個月左右，美國PTO公告了LO的設計專利一批，其中就有一件讓我看到後快笑掉下巴，因為LO的那件新公告的設計專利，就與L的想法幾乎一模一樣！無奈，就只好趕緊寫報告通知L相關的注意事項，以避免侵權的情事擴大。

#例舉事件二：

LO公司出了一款鍵盤，市場的反應不錯，既具有現代又具有文青的氣息。PM看到後就叫ID把LO公司的設計「調整」一下，方式也是一樣，圓的變方的，單數變複數個…，IL顯得無奈但只能照著作。後來ID把調整後的成果拿給我看，我發現和LO公司的產品對照之後，居然沒有侵權，我把ID稱讚了一下並提醒說「風格太像了，雖然沒有侵權，但容易有爭議」，ID也只能苦笑著吞下。

產品上市後，並沒有發生任何的侵權糾紛，的確讓人感到慶幸。但更令人驚訝的，這件產品居然拿到了德國IF大獎，但這個消息只有在公司內部表揚了一下，並沒有在市場上大肆地宣傳，畢竟大家都覺得汗顏。(笑笑)

#新的策略方向

自此之後，ID痛改前非，決定「不能只抄一家」，而是「必須抄二家」！這樣才可以更容易避開風格近似的問題。也就是說，ID會把LO公司或M公司的產品加以融合之後，再產生新的設計式樣。…….無言。

不過「部份設計專利」被普遍申請應用後，ID抓特徵的抄法，風險也愈來愈高。

「怎麼都是一個「抄」字了得？！」，真得是現出原形！

上市公司現形記 43 ~ 氣勢十足的專利權人

專利篇

氣勢十足的專利權人

一日行銷部門轉來一封警告信，專利權人Y指稱公司的「可對電池充電的無線滑鼠接收器」，侵犯其美、中、台的P專利。

對這件事的印象滿深刻的原因，是因為它的專利範圍寫得十分的冗長，光是專利範圍第一項的內容，就差不多寫了七百個中文字。即使是其它的附屬項，也常常是寫得反反覆覆，必須要細心的比對後，才能地明白(90%)它寫些什麼，我心想，這該不會是自已寫的專利吧？！過了兩天，我發函給Y，要求給個幾周的時間讓我能完成相關的分析，Y也很爽快的答應我的要求。那時候，還好台灣的專利法取消了刑事罰責的制度，因此即使公司侵權，也不用耽心會受到檢調單位的搜查或干擾。

針對P專利，一開始時的確發現P專利已揭露了公司產品的所有技術特徵，但事後發現應該是專利權人Y自已把專利給弄壞了，但也讓我花了一些功夫之後找到認為不侵權的證明；後來又發現了公司較早時已經有使用類似的專利技術，因此不侵權的認定應該更可以充份獲得印證。

之後我發函告訴Y說，請派人於約定的時間來公司開會討論；當天Y身著一件黑色的長大衣，來的時候後頭也是浩浩蕩蕩地有四、五名人員跟著，原本以為有律師或是專利工程師陪同，但原來是Y自已要進行主談。Y說明他的專利之後，我便試探性地對權利範圍中的敘述提出疑問，並要求Y予以說明，但Y似乎沒有聽進去，我也只好陪他「聊天」。Y還很得意地透露，他花了很多的功夫自已來撰寫專利稿件，所以他的專利可說是嘔心瀝血之作。雙方一陣客套之後結束了會議，我送他到公司門口，戶外正好下著雨，這時候Y旁邊有人跑去開車，也有人在旁撐傘，也有人亦步亦趨地跟在Y的後頭；我當時看到之後，覺得Y真是派頭與氣勢十足，顯然一副大哥大的模樣，原來商業公司的排場也可以做得像電影一樣。

話說回來，由於雙方對於專利的解讀有很大的落差，後來Y就找事務所的G專利工程師來談。我和G稍微討論之後，就直接就問G有關專利範圍中的某一個敘述的解釋，G聽了之後就苦笑一下並且搖搖頭的說「他也不清楚」，我聽到後在訝異之餘，就認為G只是來聊天。果不其然，G說「他也不想來，他會來是因為事務所的老板強迫的，自已雖然是電子背景，也不清楚P專利在寫些什麼」，「因為Y跟事務所的老板認識，所以Y的專利都是自已寫，然後要事務所代為送件而已，他們不會去了解或是修改專利的內容。」。我告訴G說，難怪Y那天說這些專利都是Y的心血傑作，大家相視而笑，真得是道盡業界人士的辛酸；也難怪我之前的推測也和G的說法相符。

G離開之後，Y還是來找公司要求授權，我發覺解釋專利範圍對Y而言並沒有用，所以我簡單地告訴Y說「公司在好幾年前就用過類似的產品了，你可以查看看XXXX號的專利內容」。後來Y就沒有再回覆了，這件事也就此告一段落。

「用自已的小聰明處理專業的事，真是得不償失」，專利權人的無知，真得是現出原形！

上市公司現形記 42~ 無禮的事務所

專利篇

無理的事務所

公司是U專利事務所的客戶之一， U手上的案子應該都是取得專利後的維持案件，雖然雙方合作的案子不多，但至少還有些情誼存在。

有一天，公司接到了U事務所發出的專利侵權警告信，指稱公司的A產品侵犯了其客戶所有的P1及P2專利。當然，依往例我隨即針對P1及P2專利的侵權可能性進行評估。

但我回過頭再看這封警告信，愈看就覺得不對勁。公司是U事務所的客戶，為何U事前沒有打聲招呼就發出警告信？！我隨即打電話也發函給U事務所詢問原因，但U事務所居然都沒有任何的回應，也沒有任何表示道歉的意思。按理說，U不是不能選擇為其它的公司對本公司提出警告或是起訴，但業界的倫理是U應該先向公司提出聲明，若公司的案件希望移轉給其它的事務所時，則U公司通常會免費將所內的案子移轉到公司指定的事務所。U的另一種選擇，是兩邊都不得罪，拒絕承接其客戶之間的侵權糾紛的案件，以免得罪任一邊。無奈的是，U做了最壞的選擇，既沒有事先通知公司，也沒有詢問是否需要U為公司移轉案件。

針對P1專利，我們有較早申請取得專利的技術，也有較早使用銷售的事實，所以還算容易解決。針對P2專利，一開始時，花了一點功夫分析認為不侵權；後來又發現了公司較早時已經有使用類似的專利技術，因此不侵權的認定應該可以充份獲得印證。

後來我發函告訴U說，請派人於約定的時間來公司開會討論，這時候U對於公司的發函才有回應。原來，U真得是裝傻故意不理會我的抱怨，等到雙方要談案件了，U才發聲回應。我心想，U事務所的風評並不好，四處削價與他人競爭，不論其專業如何，但職業道德還真得是差人一截。

雙方開會討論的當天，U居然浩浩蕩蕩地派了四人參加，一位律師以及三位專利工程師。看了之後我真得嚇了一跳，心想居然要一打四。不管如何，我先請對方說明我方侵權的原因後，再由我登場解釋不侵權的理由，所幸自已準備的還算充份，對方律師問其工程師有沒有問題時，居然彼此面面相覷地表示沒有意見。雙方一番客套之後，會議就這樣的結束了。隔天，對方的律師打電話給我說「請把貴公司把認為不侵權的理由簡單的回覆給他，以便他能向客戶交代了事。」，我聽了之後覺得十分的訝然 「原來對方對於侵權的問題已經決定打退堂鼓了」，我只好也順水推舟地表示可以配合，免得節外生枝。

後來，每隔幾年，U事務所的業務都打電話來推廣業務合作，但我都告訴他們U這段不禮貌的過往，掛上電話之後，除了前一陣子的最後一位招徠業務的公司單位主管之外，不管是U事務所或是U的業務人員，都說要問看看，但也都自此鳥無音訊。

U從來都沒有對公司有任何過意不去的表示，當然U事務所也不可能承接公司的專利業務，直到今日。

「沒有職業道德的手段的影響，將永遠如影隨形，直到深刻反省為止」，真得是現出原形！

上市公司現形記 41 ~ 多年的錯誤還是要還

公司篇

多年前的錯誤還是要還

當時公司要建立新的資料系統(專利、商標、合約)，透過相關的介紹，另知道T公司可以幫忙進行相關的建置作業。雖然我的首選是Y公司(全面重建)，但因為T公司的費用比較便宜(部份重建)，所以當時的主管LU就要求使用T公司的產品，要求我幫忙盯一下進度。

這個系統的建置可以說是一波多折，沒多久T公司負責的PM就離職了，接著轉由工程師A及L小姐負責。後來，A說資料的轉出技術有問題，所以又要變更成其它的方式。結案的日子到了，這個案子的進度又拖了幾次，到最後A才說這個專案無法達到預期的效果，頂多只能做到一半的功效，讓我部門負責的小姐C也感到十分的無奈。

我把A及L找來開會，C也在場，會中A及L對於本案的進度感到十分的報歉。同時，我也擬了幾個腹案，要求A及L將我方依相關的腹案的可行性進行評估。不管如何，A及L在會議中對於我的問題及指責完全接受，並保證會對我提的方案給予答覆，所以當時也沒有考慮寫下會議記錄作為雙方日後的憑據。

本來以為這個問題可以順利的解決，但L發過來的會議記錄卻讓我傻眼，不僅與當時的會議結論不同，而且還把發生問題的責任，全部怪罪到我方。我除了更正相關的會議記錄之外(雖然於事無補)，同時要求依合約的規定止付所有的費用。後來T公司的老闆與LU達成協議，T保證將案子完成到一半的功效，但我們也必須再負擔一些費用。雖然我的心裏不爽，但畢竟這是LU下的決定，我們做手下的也只好照辦。我曾打電話給L，問她為何會這樣，L不置可否的表示這就是當初會議的事實，讓我及C都感到不可思議。L如果是受到老闆的壓力也就算了，但L事不關已的態度也讓我開了眼界。

這件事情結束過了好幾年之後，L去別家的公司工作，她也發email給後希望有引薦的機會，我告知她因為有過去發生的事，所以公司不可能和L合作，這件事就這樣不了了之。

想不到事情結束過了約七、八年之後，L又去別家的公司工作，她直接打電話來(由總機轉接)希望有引薦服務的機會。我想她大概也沒料到，現在已由我負責部門的大小事。過去發生過的事我不吐不快，所以我在電話上告訴她說「每一個人出來工作都有壓力，也可以和對方好好的溝通，如果會議記錄的結果都可以說謊的話，又如何能期待公司會和L合作？！」， L聽了之後一開始時還轉不過來，後來L聽懂了，過了一會就匆匆忙忙地向我說聲道歉後掛了電話。

L大概沒有想到七、八年後還會遇到相同的人，也很希望L的未來不要再有相同的錯誤；山不轉路轉，面對當時的受害人，不妥善的處理，對方很可能就是你未來的客戶。


「用欺騙的手段爭取利益，後果總是要還的。」，真得是現出原形！



註：公司實際上並不需要有關的產品。

上市公司現形記 40 ~ 專利權消滅

專利篇

誠如上篇(現形記39)所說，搭配NB使用的具有捲線器的滑鼠十分的流行。因為大家的產地都在中國大陸，所以其中又以C公司的中國專利最具有代表性。

C公司用來鉗制他人的中國專利有三件，一件是「滾珠式」的捲線器，另一件是「擺臂式」的捲線器，最後一件是搭配捲線器使用的「漆包線」專利。 公司因為成本的考量，所以後來就慢慢地移轉並向B公司採購擺臂式的捲線器，後來公司因為還有D公司的滾珠式的爭議存在，所以也就全面性的用擺臂式取代滾珠式的捲線器。

過了幾年之後，C公司又跑來找採購的麻煩，說如果公司不再向C公司採購擺臂式捲線器的話，就會對公司主張專利「擺臂式」及「漆包線」的專利。C公司對於D公司的爭議也無解，公司也已全面採用B公司的擺臂式捲線器，所以C公司就跑來找我們要求停止向B公司採購。當然我們可以叫B出來處理，但常常是緩不濟時，所以還是要我自已下來搞。而公司基於成本的考量，也不想回頭向C公司採購，所以這件事就有點僵在那裏，大家都動彈不得。

正當覺得避無可避時，我上中國的官網查看「擺臂式」及「漆包線」的專利訊息，頁面顯示的居然是「專利未繳費失效」！我看到之後，一則以喜一則以憂，不知道這樣的訊息是否正確？如果是正確的話，這個惱人的專利問題就迎刃而解。我一方面要求採購對C公司拖時間，因一方面請事務所去中國的智識產權局調正式的「專利登記簿副本」。後來果不其然，登記簿副本顯示的的確是「專利失效」，而且不管是「擺臂式」或是「漆包線」兩件專利，全部都因未繳年費已失效。

這陣子C吵的很兇，採購已經拖到覺得快受不了了，所以我就接手請C公司把繳費證明給我看，以便確認C公司的專利還是有效；C公司負責的人員也立即回傳給我已繳費用的憑據。後來我把C找來開會說「妳們怎麼可以對他人主張已經無效的專利呢？」，C聽了之後一臉錯愕，說「我不是有傳繳費的證明嗎？」，「這兩件專利怎會無效？」。我給C看了登記簿副本並說「這是由官方核發的專利登記簿副本，上面清楚的顯示你們的專利是無效的。」，C說怎麼可能….。我說「妳們公司主張無效的專利，恐怕還要面對詐欺及假冒專利的責任….」，說完之後我請C回去好好的向老闆說明，公司也可以不用再追究下去….。C最後也只能無奈的離開，這件事自此之後也就不了了之。

細究這件事發生的原因，大概是C公司委託的當地的中國事務所數年前就忘了繳費，但因為各省市的專利單位還是會收錢並且開立收據，即使專利已失效也不會退回相關的費用，所以當地的中國事務所還是收錢、繳費、提供付費收據，只要沒有人查，就不會有事。但沒有想到，我們這次的糾紛，卻意外地打開潘朵拉的盒子。

「主張專利權之前，必須要重新檢示專利權的有效存在」，真得是現出原形！

上市公司現形記 39~ 捲線器之爭

專利篇

捲線器之爭

有一陣子，為搭配NB使用的滑鼠十分的流行，主要是在滑鼠的線上加了一個捲線器。捲線器通常只能單向地拉伸，或是單向地縮捲，但這個捲線器卻可以雙向地拉延或縮捲；其結構不難，實在很佩服這種簡單結構的巧思。

但對於公司而言，如果不同的供應商取得不同國家的專利，因為彼此的結構十分的相近，而且又彼此相奪權利時，將讓公司的採購十分的頭痛。

可以看到下圖：

一開始時，捲線器的結構就是利用一顆「滾珠」，在捲線器中經過特殊設計的軌道中移動，進而達到控制拉伸或是縮捲長度的目的。供應商C及D都主張是專利所有人。問題來了，C是中國的專利權人，D是美、台、日、德的專利所有權人，專利權所有的國家確實不同；但以公司的立場而言，不可能向一方採購零組件，又向另一方支付權利金。

中間的插曲是，D跑來向公司要錢，我把C及D都找來對質，沒想到C現場擺爛，沒有帶任何的專利工程師或是律師前來與D進行辯駁，我心想「這樣子我找你們來一點意義也沒有？！」。我心理不悅，本來想隔山觀虎鬥，沒想到最後只能自已親自上陣與D辯駁。不過，雖然C擺爛，但D帶來的專利工程師K (名片上寫交大智財所博士班，現在是誰就不提了)更是「耍賤」，K一開始宣讀D的專利範圍時，就把C的產品咬得死死得，所以C當然是侵權成立，而C當下也只會一概否認，

我聽了之後覺得怪怪的，我還問K說「你的專利範圍確定是對的嗎？」，K還跟我打包票地說「沒錯！」。我把我手邊的資料看了一下後拿起來問K說「你的資料好像不對！？跟我的不一樣…..」，希望K對我拿出的資料內容做出解釋。過了一會，K最後才同意說「拿錯了！」。D不以為意，但最後K無法對我質疑的差異做出解釋(就是專利範圍與產品之間的不同點)，我已佔了上風，所以這個討論就此打住，因為爭論下去已沒有意義。我是不太了解C與D之間的問題，但看來就是股東間拆夥之後，彼此在不同的國家申請專利，然後又向對方的客戶主張權利。

過了沒多久，C為了減少與D的爭議，就另行發展了「擺臂式」的結構，如此便可有效地與「滾珠」產生差異，並且讓客戶能夠安心的使用。因為當時D在外頭四處主張專利權，其滾珠式結構的單價也高，所以公司在成本考量之下，自然也只向C採購「擺臂式」的捲線器。

但好景不常，C認為自已獨家擁有此一擺臂式的專利產品，所以也開始逐漸地抬高售價。這時候廠商B出現，並指稱是A與C都是拿B的想法後去申請專利。如果以申請日期來看，雖然是C<B<A (也就是說C最早的意思)，但因為ABC三者都在美、中、台取得專利，所以公司最後還是以成本的考量選擇了B，並要求B承諾負責一切的侵權責任。所幸，這一件事到此也就逐漸的落幕。

股東之間的關係搞壞之後，最壞的情況也莫過於此，最倒霉的還是品牌商。但C的故事還沒有結束…..。(現形記40)

「合夥的生意難做，沒想到可以衍生出複雜的專利權歸屬的問題。」，真得是現出原形！