屠殺OEM業績的兩把刀
OEM代工看來不難，但客戶從那裏來？口碑是一個方式，但現實是很難帶來高的營業額。俗話說「有關係沒關係」，所以OEM代工一個重要的倚靠，就是透過掮客招徠生意。
OEM代工的問題，毛利雖然較低，但有較穩定的收入，也能衝高公司的營收。此外，代工又不需要冒著自有品牌的風險，若自已的技術及客戶穩定的話，也是一種可以接受的選擇。而除了加工技術不良所造成的瑕疵品的風險之外，最大的問題在於「庫存」。
回到正題，公司自2013年起，發生了數件OEM客戶倒閉或財務不佳的問題，雖然透過律師追索，但成果參半，讓公司受到損失。但個人還是以為，應該可以透過執行面的管理與限制，來將公司的損失減到最低。譬如設定最小採購量、預付訂金、客供料件比例…等手段。不過執行面與實際面，有時還是要有所取捨，或可透過提高售價的方式，來彌補日可能的損失。
不過，那對夫妻檔自2014年全面接手公司之後，嫌OEM要養太多人，營收沒有OBM高，又有庫存備料的損失風險，所以就一直想要除掉OEM業務。不過，因為公司從事OEM的業務已久，也不是想說停就能馬上停，再加上2012~2015年這段期間，舊有的勢力仍在，因此在2014年左右，夫妻檔中的副總W，就藉著這個庫存損失的機會，說服董事長陸續進行以下兩項政策：
1.因為有OEM客戶倒閉的問題，所以W就告訴董事長既然OEM掮客介紹廠商給公司，掮客自然也應該幫忙公司處理庫存。進一步來說，如果掮客不處理的話，就在合約中要求掮客退回公司所收的佣金。
此話一出，讓OEM業務處一片嘩然，因為除非有詐欺的問題，否則沒有掮客會願意退佣。庫存的產生，原則上是公司與客戶之間的糾紛，或是公司內部自我控管的問題，公司把這個燙手山芋丟給掮客承擔，難怪掮客自此不願與公司合作，公司OEM的業績便開始快速減少。
2. 另外，為了消弭庫存的損失，OEM客戶在下單後，至少應該支付訂單金額30%的費用；或者客戶提供的客供料已達訂單金額的20%~30%時，公司才願意為客戶代工。OEM的新客戶，除了上述的預付費用之外，也要TT付款完畢後才能出貨。
這個議提一出，OEM業務處也是哀洪遍野，因為大部份電子代工的OEM客戶，都不會願意先支付一筆不算小的費用。客觀來說，如果客戶的出貨記錄不佳，或者業務風聞客戶的業績不良時，透過訂金或是變更付款條件的控管方式也無可厚非，但幾近於一體適用的結果，就是訂單愈來愈少，業績也愈來愈低。
由於OBM的業績下滑，而OEM的業務也逐漸放棄，所以公司的業績就像溜滑梯一樣，一坐下去就回不了頭了。
2014 年/ 75億(NT$) -> 2015 / 57 -> 2016 /35 -> 2017 / 23 -> 2018 / 20億
副總W為了減少自已需要承擔的責任，反倒讓公司自已受到了重傷，除了怪董事長識人不清之外，還能怪誰呢？
「除了無能還是無能」，利已害他的心態，真是現出原形！
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