董事長T掌握大位
董事長C為老董的女婿，另有一兒子Y擔任總經理一職。公司對外的文宣，把公司的草創者為C及Y兩人於1983年共同創立。根據董事R的說法，他在美國發現電腦滑鼠很好用，當時的滑鼠的價格很貴，可能高達美金100左右，所以R回來台灣之後便與在光華商場開店的C及Y研究看看，是否能生產銷售電腦滑鼠。沒想到公司自此平步青雲，雖然在1997年左右遇到波折，但自從為MS代工之後，在2000年左右的業務開展又有了新的突破。
T是老董家中最小的兒子，T原來在公司任職採購部協理，後來不想工作就跑去開車維生(就是有錢人家的小開)。幾年之後，老董把T找去大陸管理公司在中國的工廠。T本身的個性，再加上大陸的環境，形成T的獨斷與情緒管理模式。賺錢時，相當豪爽；但不賺錢時，若認定某一個員工亂搞或不合他的心意時，即使做得再好，或有再多的正當理由，T最後總是殺無赦。相反地，即使績效不好，業績再差，就像那對夫妻檔，若T認定是同一流的人，總是能在公司不動如山，還能拿著尚方寶劍四處砍人。
在董事長C的任內，大概是在2000年左右，公司在中國爆發逃稅案。由於台商在中國多數從事加工出口業，最容易被查稅的就是將已保稅出口的產品轉內銷，對業者而言，將銷不出去的貨轉售到中國市場當然誘因很大，但因未取得內銷配額或已超額，有被追究逃稅、走私的風險。雖然當時中國的刑責很重，巨額逃稅者甚至可處無期徒刑或死刑，但實務上，中國的官員官官相互，所以很多地方的官員都會被買通，所以真正被處以重刑者並不多，但判刑者也時有所聞。
本以為事情解決了，但約在2006年一名過去曾經涉案的員工被抓，T也從中國逃了回來；為此T與C在公司還大吵了一架，聲音之大，讓我在外頭聽得心驚膽跳。事件平息之後，據說T後來向老董表示，T與Y都曾在公司擔任過重要的職位，因此T也希望回來公司過個水；大概因為公司的業績都有穩定成長，因此讓T擔任公司的副董事長。總經理Y與T雖是兄弟，但一直不合，所以Y也就藉故離開公司。沒隔多久，果然風雲變色，T獲得了老董及董事R的支持，順利將C趕下位置，自此擔任公司董事長一職迄今。其實董事R一直對C及Y耿耿於懷，因為R曾經被他們倆趕出公司，甚至連車子的保險費都要R將自離開公司之日起的保費退回公司，R為此還憤憤不平地對我說「這是他人生最大的屈辱」。所以R會興緻勃勃地與T合作要把C趕走，也就不覺得意外了。
董事長C除了過度縱容他的秘書之外，其餘的業務都頗能尊重專業，但最大的缺點就是太過小氣；明明公司賺了不少錢，但這些主管的薪資及分紅，都與業界有很大的落差。在C及Y的眼中，T就是一個大老粗，T也擔心高階主管不服；因此當T接任後，第一個動作就是提高薪資並增加分紅，而且甚少插手公司內部的事，所以T接任後各單位主管也沒有反對的理由。但T的罩門就在C，若知道員工還與C連絡的話，通常T就會叫這名員工走路。
在2010年11月總經理L離開公司之後，T開始對公司的控制日益加深，再加上董事R不斷地從旁獻策，這樣也開始加深部門主管的反彈，公司的內部管理自此也陷入不斷的動盪之中，優秀的員工也持繼地流失。
2015年夫妻檔全面接管公司後，一開始大家說T笨，被人玩弄於掌間而不自知；但後來才覺得他們根本是一丘之貉。
T在管理上的重大問題：
一、耳根太軟：身旁狐群狗黨太多，小人太多，給了不少奇怪的意見，不論是否合理，只要說得過去，他們講的都是對的。譬如之前的董事R，又譬如現在的夫妻檔。
二、情緒性管理：只要受人撥弄，T不管事情的前因後果，就以偏蓋全地認為是某人的對錯。反之，即使某人有錯，但因為T的喜好，所以不合理的就變成可以接受的事。此外，若某人有不同的意見，卻被冠上「不配合公司改革」或「不配合公司成長」的罪名，從此公司的員工都敢怒不敢言。
三、不尊重專業：道聽塗說的結果，常常與專業的想法不合；T的智識有限，又不願多方學習，進而導致管理高層與中基層主管的衝突加劇。譬如雙方談合約，我方明明就沒有足夠的談判籌碼，透過業務已經是爭取到最好的條件，讓公司可以爭取一定的利益；但T卻常常只看其中一項較為不利的條件，就苛責下屬，而不問是否可真實替公司帶來利益。又譬如，公司是公司A的代工廠，同時也是OBM的成品供應商，雖然同樣是公司A，但因為兩種不同的角色，擔負的合約責任也不同，但T卻同意以BACK TO BACK的方式擬定與公司A的代工及OBM合約；如果這樣就乾脆不要簽，但有不同的意見，卻被罵得狗血淋頭。
四、無法明確政策，且常常因人而異：譬如說，T要求對公司不利的合約條款要刪除，但何謂「利」與「不利」常常是見人見智，不足以讓人循行，即使是經過各部門認可的內容，只會用事後諸葛的方式來秋後算帳，最後才以T或R個人的有限知識，來決定利與不利。相反來說，如果這個公司是T的朋友，我們覺得不利的條件，卻變成可以接受。中基層主管一直無法抓到高層的要求，所以才會常常被罵。譬如，去年T罵說合約的內容太多，但今年T罵說合約的約定不夠無法保護公司…..。
五、推卸責任：做生意總是有成有敗，可以是事前的判斷錯誤，但常常是客觀環境的變化太大。曾經有位特助H跟我說「是因為下屬的資訊不正確，或是有欺騙的行為，所以才導致副總級以上的高階主管有錯誤的判斷。」；說員工欺騙，卻從來找不出欺騙的證據；說員工的資訊不正確，實際上常常是被要求注意非專業上的考量；否則，然這些高階主管本來就應該要適時給予教導與指正，而不是事後有問題時，再秋後算帳，找人背黑鍋。原來高階主管都不用對案子有最基本的了解，只要茶來伸手，飯來張口就好。
「講得一堆的道理，要能走出辦公室講的，才是真道理」，燈一亮，沒有實力的人就現出原形了！
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