上市公司現形記 47 ~ CO-OP

公司篇

品牌商的策略~CO-OP

公司是台灣少數能在二十年前(西元2000年)就用自有品牌行銷世界的公司，即使是十年後的現在，產品銷售區域的廣度，也算是資優班的學生之一。

一、行銷合作(CO-OP)

那時公司用了兩種搭配的行銷模式：

⑴由公司直接在主要國家進行電子展、報章雜誌、網路…等媒體，進行形象類的廣告，或是搭配今年主推商品進行廣造。這一部份的規畫以及費用，都是由公司自行承擔。

⑵由當地的經銷商，在該國自主行銷。這一部份的費用，一部份是由經銷商自行支付，另一部份，則可依經銷商去年的業績狀況，由公司負擔經銷商一部份的行銷費用，就是所謂的CO-OP(cooperation)。

譬如，經銷商的業績達標時(譬如100萬美金)，公司願意給予一定比例的金額補助(譬如最高累計5萬美金)；經銷商每次的行銷活動，所需的費用(譬如2萬美金)，公司最多出一半(譬如一萬)；依此例可知，經銷商在當地至少可以進行2.5次的行銷活動。

經銷商只能在次年度的期間內，事後憑單據及行銷報告請款，且必須由當地的業務或PM確認是否有相關的廣告活動？活動的規模是否如行銷報告上所述？…。以上若經公司核可之後，公司就會用該筆補助折抵經銷商向公司購買商品的費用。

經銷商只有配合公司的主打機型，或是協助清庫存產品時，才會有其它的折扣。

二、回饋金(REBATE)

夫妻檔自從2015年接手公司之後，特助C就把COOP的制度廢除，而改採用REBATE的方式。REBATE的方式從外觀上來看，似乎與COOP的方式有些類似，就是經銷商每季的業績達標時(譬如100萬美金)，公司願意給予一定比例的金額補助(譬如1萬美金)；以上若經公司核可之後，公司就會用該筆補助直接折抵經銷商下次向公司購買商品的貨款。

這樣的方式雖然看似可以直接回饋給經銷商，但實際上面臨的問題是：

⑴ 部份經銷商利用該折抵的金額，降價求售，因此打擊了當地其它的經銷商，進一步造成大者恒大的現象。為了防止情況惡化，C還特別要求業務發函給經銷商，禁止對於上市一年內的新品，進行大幅的降價動作。

⑵ 現在的經銷商對於公司的向心力不足，不少的經銷商只是拿了回饋金後，用打帶跑的銷售方式，毫無行銷的規畫可言。或者，利用少數的機型大量進貨，除了可拿rebate之外，另可以獲得不少的折扣。若公司的控管不要時，接下來恐怕要面對的，就是經銷商的拋售問題。

⑶ 另一方面，經銷商不會因為公司已經提供過REBATE就會感到滿意，更常常希望公司能另外提供行銷的補助，即MDF(market development fund)；C若不同意，經銷商就會說當地的業績看來就會更難看，所以C一旦被經銷商說服之後，便慢慢地侵蝕公司既有的利潤。

C會採用REBATE的原因，有一部份是因為與當地的主要經銷商鬧得不愉快，參現形記11，為了刺激新的經銷商，所採取的「重賞」或「直接回饋」策略。但這些新的經銷商，大多是當地三流的角色，當然很難期待新的經銷商的作為能常常符合C的期待。

尤其，最近幾年電腦周邊商品的生意不好做，公司只打算成為以空賣空的「貿易商」，公司的產品沒有競爭力，所以公司的業績下滑，更加是雪上加霜。

自從C接手以來，常常就看公司的既有制度不順眼，實際上這些制度發展的原因，常常是為了克服經銷商的不當行為所產生。市場的變化很快，制度也不是不能改，只是C的眼界有限，所以常常就會挖了東牆補西牆，制度反而改來改去，甚至多是因人而異的調整；一套制度，反而有多重的標準，讓公司管理的業務覺得更加的無奈。



「不專業的人處理專業的事」，C的無能，真得是現出原形！